车子界的传奇人物鲍伯?卢茨刚刚出了一本新书，给他从前的boss们打了个分，评论它们的领导水准和领导作风。宝马、福特、克莱斯勒、通用车子等企业历史上的传奇掌门人纷纷中枪。　　

　　2009年，鲍伯?卢茨站在一台通用沃蓝达下面。

　　总是直言不讳的鲍伯?卢茨

　　鲍伯?卢茨以前在四家车企里担任过将近50年的顶级治理者。他2010年退休，随后以作家和演讲家的身份开辟了职业生涯的第二春。他最擅长的事是剖析大家关注的车子界谜团。继2011年出版了一本名叫《制车人vs.数钱人》(Car Guys vs. Bean Counters)的书后，最近卢茨又出版了一本名叫《偶像和傻瓜：领导力大实话》(Icons and Idiots：Straight Talk on Leadership)的新书。卢茨在这本书中描画了他几个boss的”怪癖和愚蠢水平”，还给它们的领导水准打了分。咱们可行发觉，书中显露的许多数CEO都缺乏某些品质。

　　这本书是对于领导和领导力的，是咱60好几年来总结观看的结果。这点故事其实不是要抨击谁，还不是要打击报复。随着那么好几年往日，怒气和愤懑也早已烟消云散了。咱想做的便是经过展现成功领导者的人性弱点以及它们的成功来表现这点人的繁杂性。咱得出的结论是，许多数成功的领导者在精神和情绪上都有些偏曲。可行说它们都缺乏耐心，相比倔强、固执己见，很难被满足，况且独断专横。然则，正是这点特点引导它们得到了成功。

　　商业界很喜爱把事宜量化，是以咱也把书里提到的每个话题都列了个简短的提纲。接下来咱依据咱私人以为最要紧的少许领导品质按每项1到10分对它们发展打分。这点品质包括正直、勇气、作风、沟通技艺、刚强、变通、坚定、专注、做事宜的轻重缓急、创意和效果等等。完美的成绩是345分。

　　埃伯哈德?冯?金海姆　　

　　1990年1月，冯?金海姆参与北美世界车交会，身边是一台宝马850i小汽车。

　　1970年至1993年任宝马企业董事长

　　卢茨说：”在他手下事业其实不总是很愉快，他把宝马变成了一种成功的全世界豪车品牌。”

　　卢茨的打分：297

　　一天，企业高层开会，冯?金海姆问，企业储存另有多少没卖出来的小汽车。咱说咱最近无查过，可是咱信任详细数字应当在200辆左右。冯?金海姆说：”咱很震惊，你竟然不晓得详细数字。卢茨男士，咱叮嘱你，到今日早上为止，咱们的存货有少许不少207辆小汽车。”作为一种boss，打听到下属职责范畴内的某个不起眼的消息，接下来在其它人眼前询问这种下属详细的数据或概况，来让下属们感觉害怕，是一个十分不公平的手段。大伙应当是一同努力推进收入和利润，boss这样做没有益于健康的合作。

　　这件事差不多立即激发了咱与冯?金海姆的首次不合。随着咱和他的关连越来越吃紧，咱的反映也帮了倒忙。源于咱感觉咱没法子与他真诚地研究咱们的事业关连，咱就把咱的感触、焦虑和没有期望向咱的下属和同事们倾诉。它们可能外表上对咱显示同情，可是很可能咱私底里对boss的好多负面评价最终都传到了冯?金海姆的耳朵里。全无疑问，这点话让他感觉担心，可能甚而担忧咱在图谋搞”政变”。因而咱们的关连映入了恶性重复，直到最终咱接过了来源福特企业(Ford)的事业邀请。

　　咱原本打算恨他一辈子的，可是众多年往日了，咱们倒是经常常一同吃饭。咱居然情不自禁地喜爱上了这种年纪很大、更睿智、更自信的冯?金海姆。从前的老同事叮嘱咱，他变得更坦率，更喜爱分享，还不那末爱玩权术了。他是一种多没有问题CEO呢?一句话：不可思议。在他的任期内，宝马企业变成了全世界三大豪车品牌之一。基于他为股东们缔造的财富，这种集贵族和流氓气质于一身，靠秘密、恐惧、耍手腕和缺乏相信感统治团队的boss必需被列为车子史上最成功的CEO之一。

　　菲利浦?考德威尔　　

　　1993年，考德威尔在密歇根州迪尔伯恩市的福特企业。

　　1980年至1985年间任福特CEO

　　卢茨说：”他不容易使人喜爱，差不多无全部幽默感，但他由于对品质和对产物精益求精的专注而得到了大家的尊敬。”

　　卢茨的打分：241

　　尽管咱与菲尔?考德威尔共处过很长时间，此中既包括与好多人在一同，也有好多咱与他独处的时间，可是只需有他显露，那种不舒服的感受就从来没离开过。菲尔是个滴酒不沾的人。不论是红酒、白酒、啤酒、咖啡，仍是茶，他都不喝。后来咱也习惯了他的这种癖好。每一次效劳员问他要甚么餐前酒，他总是拒绝。况且他总是对咱说：”假如你想喝，你就点吧。”结果是咱还不想喝了，由于咱不愿让他感觉咱是个酒鬼。

　　菲尔从来不会在讨论中认输。有一次咱为一种新皮卡名目准备了两个小时的产物演示。可是菲尔对细节永远不会满足，况且他赫然须要让大伙把他看作是营运车子范畴的一种大专家。咱基本没法子完完整整地做完演示，总是不断地被他打断。菲尔一层一层地发掘咱那时还算差不多丰富的常识储备，问咱们到底要怎样做，为何这样做，针对的指标是谁，不断地抛出越来越刁钻的难题。最终有人提示咱们预订的吃饭时间到了。菲尔才意犹未尽地宣布休战，还说还要另找时间接着这场要紧的谈话(只是并未产生)。

　　有些人可能感觉，像小说《凯恩号哗变》那样把菲尔”逼宫”下台或许是个可以的抉择，由于菲尔的性格很像《凯恩号哗变》里的奎格船长：性子小气，特别在乎私人威望，不在乎下属，在商业判断上爱出昏招。可是这可能是个错误的结论。虽然他缺乏实质操作经历，也缺乏当”制车人”的兴趣和技艺，况且总是喜爱用更多的数据来佐证很显著的逻辑决策，可是菲尔有很强的目的感，便是要让福特变成全球的品质领导者。这种优点掩藏了他的好多怪癖和弱点。可行说他游走在强制症的边缘。可是在品质难题上，唯有一种强制型的人格才能催生一种”无人是完美的”的公司文化。

　　哈罗德?波林　　

　　哈罗德?波林与福特金牛小汽车。

　　1990年至1993年任福特CEO

　　卢茨说：”强硬，固执己见，不妥协，他是那种坚持‘假如没法衡量它，它就不存留’的人。”

　　卢茨的打分：271

　　波林曾说过，全球上无哪个名目是由于太微不足道而不应被质疑;无本钱是低到不行再砍掉20%的;无哪笔经费是充分合乎道理、不要被用心考查能否存留虚报谎报的。这是一个对财务病态的斤斤计较。咱在财务上的大手大脚被他一次次地驳了回来。这类锱铢必较的悲剧之处在于，它不但妨碍了进步，让人丧失信心，况且也拉高了隐藏的浪费和本钱————例如考查的本钱、为开支辩护的本钱，以及那一些聪明人为了想出另一条能把事宜办成的法子而消费的本钱。

　　咱讨厌和波林一同事业，让人的感受就像又进了一次新兵营。可是波林教会了咱一种道理，那便是强硬、不妥协、冷酷甚而近于卑鄙的节约本钱的伎俩和本钱估价可能会带来重要的节约。它迫使规划人士从新检讨有多少用具设施可行循环运用，有多少零部件可行沿用往日车型的部件，有多少车身样式和版本是真实必需的，而非是有无有都没有伤大雅。后来咱到克莱斯勒(Chrysler)和通用企业(GM)事业后，波林的这一套方法也起了不小的效用，不过咱总是努力潜移默化地把它灌输到幽默感、工艺和市场判断中。

　　李?艾柯卡　　

　　1983年2月，李?艾柯卡在拍一则电视广告。

　　1989年至1992年任克莱斯勒CEO

　　卢茨说：”他是个行动派，会鼓励人，他的确是美国产业史上最有实力、最有魅力和最成功的领导者之一。”

　　卢茨的打分：305

　　咱的就职会议是在李?艾柯卡的办公室里举办的，那时他的体现从好多方面看皆是很典范的。他情感充足，热情扬溢，表明意见很坚定，让人的感受便是他说的皆是真理，不行被质疑。咱那时想，咱该叮嘱他坏信息吗?咱能否应当给他一份他无请求过的市场考查?可是这样会疏远咱和新旧板的关连。他赫然不喜爱咱自作聪明的态度。他尽管无好多实质操作，可是他不喜爱一种下属叮嘱他：你错了。咱发觉不容易了解一种感觉本人遭到了下属威胁的领导。只是李?艾柯卡也有鲜为人知的一面，那便是他尽管在台面子上威风凛凛，但在台下却有脆弱和缺乏平安感的一面。

　　咱那时非是李?艾柯卡的继任者。尽管董事会的好多成员以为应当是咱接班，可是李?艾柯卡却坚决反对。咱太自信，太冲动，太不可预测，太不成熟，太情绪化，况且经常喜爱在错误的时间说错误的事宜。简而言之，咱太像李?艾柯卡了!他本人甚而出台了一种简单称呼”ABL”的接班人计划，意思便是：”谁上都行，便是卢茨不能!”

　　当他生机充足的时刻，当显露危机的时刻，当他感觉有使命感的时刻，他会体现出最佳的一面。你只能仰慕他的专注，他轻松地在企业眼前说出每个难题，接下来带头行动。他的能量、乐天和热情是具备传染性的。仅凭他的个性和辩论技艺，他就可以使人信任显著是不可能的事或者错误的事。尽管有些善变、爱首尾矛盾、喜爱抬杠、有点不平安感，况且喜爱故做姿态和吓唬人，可是他依然是一种成功领导的化身。

　　罗伯特?伊顿　　

　　1993年的北美世界车交会上，伊顿(左)与卢茨在一台Prowler小汽车旁合影。

　　1993至1998年任克莱斯勒CEO

　　卢茨说：”他是一种魅力和能力都可以的领导，可是在‘对等合并’中在计谋上惨败给了狡猾的德国人。”

　　卢茨的打分：229

　　鲍伯?伊顿被招进克莱斯勒当李?艾柯卡的接班人此前，他仍是通用车子的欧洲区负责人。鲍伯是个有经历、有礼貌、讲话得体、懂营业的人。源于在通用的几十年里看惯了营业的一片大好和蒸蒸日上，养成了他老练、冷静、自信的风度。咱们很好地分担了各自的职责。咱们的产物很受欢迎，况且咱们也确保了多半功劳都被算在鲍伯头上。他的聪明才智叮嘱他要学会适可而止，不需要插手他以为凭本人的力气不容易改良的事。

　　1998年，戴姆勒-奔驰(Daimler-Benz)与克莱斯勒合并后，戴姆勒的CEO尤根?施伦普来到奥本山，他和鲍伯一同制定了一份一最初被称为”对等合并”的计划。施伦普是个威风凛凛的高个大汉，声响宏亮，鲍伯?伊顿有点矮胖，脸上有些皱纹，外貌低调。可行那么说，施伦普就像站在鲍伯身边的一种傲慢的巨人。很赫然这一次合并一律不会使双方变成全家联营公司。一会儿后鲍伯就离职了，据称拿到了2.5亿美元左右的遣散费。

　　克莱斯勒的命运很快走上了下坡路。鲍伯?伊顿成了过街老鼠。他是导致克莱斯勒半死不活的总设置师，是轻易就被老经世故的施伦普骗了的笨蛋。可是在这点针对伊顿的中伤中，好多人忘了一丝，那便是他曾经做到了个人公司体系期望一种CEO能做到的事：他运营了全家优秀的企业，使它成了一种值得并购的合作伙伴，况且把它与一种很大的企业发展了合并，在这种进程中为克莱斯勒的股东缔造了庞大的财富。鲍伯?伊顿的声誉受损是不公平的。

　　里克?瓦格纳　　

　　瓦格纳(左)与卢茨坐在一台2006款Pontiac Solstice超跑量产版里(2004年)。

　　2000年至2009年任通用CEO

　　卢茨说：”从教导、背景、气质、身体情况来讲，他差不多是个理想的CEO。那一些诽谤他的人都不理解他做的全部好事。”

　　卢茨的打分：239

　　与咱在职业生涯中认识的其它公司领导不同的是，里克?瓦格纳很少体现出甚么”怪癖”。他总是很有礼貌，很友好，况且乐于倾听反对的意见。他无高管的架子，甚而有点过于低调。他信任本人不过一种为股东效劳的人，不过被雇来打工的。他擅于说服人，头脑聪敏，况且十分擅于沟通。

　　里克是一种准则的爱惜下属的领导。他信任下属的干脆汇报，很少对琐碎事务发展微观治理，有时甚而到了过分的地步。有些高管可能看起来、听起来都干得可以，但实是上干得很少，或者发挥不了打算性效用，可是里克有时却见不出去。简而言之，他容忍了那一些庸才的体现。

　　可是当全球经济最初出难题时，他的领导作风就不行很好地适应企业了。里克不擅长下达艰难的命令，例如降低销售商或者砍掉少许品牌。虽然他经常谈起这样做的要紧性，可是他从来无把他的意愿硬加给持反对意见的人，甚而包括咱在内。他是一种十分没有问题人，可是他太善良，太喜爱自省，在好多事上想得太多，无帮他的企业挺过2008到2009年的动荡。他是一种完美的”盛世”CEO。他的策略没有懈可击，他原本可行更成功，可惜时运不济。况且通用”一刀未砍”的本钱压力和文化特性也声明了他的不成功。

　　本文改编自鲍伯卢茨的新书《偶像与傻瓜》，本书由Portfolio出版社于2013年6月4日出版。